Um pequeno negócio começa como um show de um homem, apenas um cara que "comprou um emprego para ele". Vamos chamar nosso cara Bob. Bob não tem ninguém para gerenciar e nada para direcionar. Apenas faça o trabalho; ir para casa; repetir.
$config[code] not foundE então acontece: Bob é bem sucedido. O negócio de Bob começa a ficar ocupado, muito ocupado. É um bom problema, mas ainda assim é um problema.
Bob percebe que algo tem que dar. Então ele contrata Mark. Agora Bob não é idiota. Ele garante que Mark é o tipo de cara que pode lidar com ele mesmo. Como resultado, as coisas ficam ainda mais ocupadas.
Sentindo que agora ele está ficando muito bom com essa contratação, Bob fala sobre Jim. Jim também não é desleixado, então tudo será ótimo. Exceto que não é. Há conflitos e detalhes estão sendo negligenciados. Os clientes não estão tão satisfeitos como antes. Em suma, contratar Jim levou a mais dores de cabeça.
Não é que Jim tenha sido mal contratado. É só que a dinâmica mudou. Não costumava haver necessidade de coordenação. Recursos não precisavam ser compartilhados. Não havia ninguém para pisar nos dedos dos outros. Bob percebe que ele precisa começar a gerenciar.
Gerenciar é um conjunto de habilidades completamente novo para Bob. Bob pode ser ótimo naquilo que faz, mas isso não garante que ele seja ótimo em transmitir suas habilidades, seja com treinamento ou documentação. Ele sempre fez as coisas intuitivamente, mas agora ele tem que conscientemente criar sistemas. Mas é a companhia de Bob, então ele suga e começa a aprender.
Mark e Jim suportaram Bob em seu novo papel como gerente de neófito. Parece que há um monte de sobrecarga desnecessária e regulação. A indecisão ocasional de Bob é perturbadora. Mas ei, é um trabalho. Bob é um cara legal, eles raciocinam. Ele vai descobrir. Em nossa história, ele faz.
Bob, o trabalhador se transformou em Bob, o gerente
Bob aprendeu agora como ir de funcionário para gerente, enquanto o negócio continua a se expandir, ele começa a preparar Mark e Jim para mais responsabilidade. Afinal, ele raciocina:
"Eu fui capaz de avançar, então eles podem."
Mark e Jim têm um tempo mais fácil do que Bob. Desde que Bob lançou as bases, eles só precisam aprender como ele tem feito tudo. Bob sente uma sensação de alívio por finalmente ter alguma ajuda para assumir toda a responsabilidade de gerenciamento. Tudo será vinho e rosas daqui em diante, ele imagina.
Exceto...
Mark e Jim ainda parecem precisar ser gerenciados. Então ele diz a eles como fazer seus trabalhos diariamente. Ele atribui tarefas como ele costumava fazer. Mark e Jim não se sentem à vontade para tomar decisões nesse arranjo. Então, eles sempre vão ao Bob para aprovação em assuntos grandes e pequenos. Bob está ficando cada vez mais frustrado porque sente que está fazendo três trabalhos, os dele e os de Mark e Jim.
Bob percebe que o problema não é Mark e Jim. O problema de Bob é Bob. Ele sabe que precisa deixar Mark e Jim fazer o trabalho deles.Ele deu a eles mais responsabilidade, mas o que ele deixou de lhes dar foi autoridade. Agora Bob fica com medo. Despedir a responsabilidade parecia certo, mas autoridade? E se eles cometerem um erro?
Vamos parar a nossa história por um momento
Você vê o que está acontecendo aqui? Bob ficou bom no que o seu negócio faz antes de nossa história começar. Ele aprendeu a administrar como nossa história se desenrolou. Mas se esta história continuar, Bob tem outra curva de aprendizado para dominar: aprender a dirigir.
Gestão tem a ver com tarefas. É sobre como fazer as coisas, quando fazer as coisas e quem faz essas coisas. É sobre delegação, tudo em torno da realização de tarefas.
Você pode gerenciar horários. Você pode gerenciar materiais. Você pode até gerenciar trabalhadores. Mas acontece que você não pode gerenciar gerentes.
A razão pela qual você não pode gerenciar os gerentes é porque, no momento em que você faz isso, eles deixam de ser gerentes. Muitas empresas ligam para alguns dos gerentes de seus funcionários. Mas quando você examina como as coisas funcionam operacionalmente, percebe que elas não estão realmente gerenciando. A questão geralmente não é um fracasso da parte desses possíveis gerentes. Não, o problema é que eles não podem gerenciar.
O gerenciamento de bens tem duas características principais: responsabilidade e autoridade.
A responsabilidade pode ser imposta e também deve ser aceita. Isso geralmente acontece sem muito barulho. Mas a autoridade é um assunto diferente. As pessoas podem ser bastante mesquinhas em distribuir autoridade. Se você quer que um gerente tenha sucesso, é uma necessidade que eles recebam autoridade suficiente para cumprir suas responsabilidades. Quando a gestão falha, pode frequentemente ser atribuída à falta de autoridade adequada.
Digamos que um gerente esteja dando a quantidade necessária de autoridade para realizar seu trabalho. Então, o que seu chefe deveria fazer? O novo trabalho de seu chefe é dirigir. Como isso difere do gerenciamento?
A direção tem a ver com os resultados. Trata-se de definir resultados, definir tabelas de horários e fornecer recursos. Trata-se de comunicar e orientar, tudo em torno da realização de metas.
Um bom gerente faz com que os trabalhadores façam as coisas da maneira certa. Um bom diretor faz com que os gerentes façam as coisas certas.
Não é realmente mais difícil direcionar do que gerenciar, mas requer uma mentalidade diferente. A maioria dos gerentes que se elevam para se tornar diretores poderia direto. A questão é, eles vão? Eles ficarão nesse lugar confortável de administrar ou farão a difícil escolha de delegar autoridade e depois apoiar seus gerentes?
Bob está nessa encruzilhada. Ele teve que intensificar antes. Como sua história continuará? Bob vai superar esse novo desafio e se tornar o tipo de diretor que todo gerente espera? Ou neutralizará Mark e Jim e nunca cederá a eles o controle que precisarão para assumir seus novos papéis?
Você é bob
Cabe a você escrever seu próprio final. Claro, isso nunca acaba. O negócio é de natureza contínua. Então, faça o que precisa ser feito, gerencie o que precisa ser gerenciado e direcione o que precisa ser direcionado.
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