Noventa por cento das empresas nos Estados Unidos são de propriedade familiar. Algumas das maiores marcas da América foram fundadas e são controladas por uma família.
Walmart e Berkshire Hathaway são dois dos maiores exemplos.
Embora as empresas familiares possam ser unidas, amigáveis, bem-sucedidas e inspiradoras, elas não são isentas de desafios. Um desafio da liderança familiar é ficar preso nas mesmas velhas formas de fazer as coisas (por causa da pressão da família), mesmo quando a empresa está crescendo.
$config[code] not foundOutro desafio é dar uma má notícia aos funcionários da empresa que também são membros da família. Por exemplo, como você tenta rebaixar um membro da família para um degrau mais baixo na escada da empresa? Ou, pior ainda, como você diz a mamãe e papai que talvez seja hora de se aposentar?
Como você atira um membro da família?
A fim de lançar alguma luz sobre os desafios enfrentados pelas empresas familiares, a Small Business Trends conversou com Kathy Kolbe, líder global na descoberta e acesso ao poder dos instintos humanos, e sua filha Amy Bruske, presidente da Kolbe Corp. Kathy and Amy trabalha no seu próprio negócio familiar há mais de 20 anos. Ambos são consultores e consultores premiados para mais de 3.000 proprietários de empresas familiares e empresas da Fortune 500.
Como mãe e filha, trabalhando juntas por mais de duas décadas, Kolbe e Bruske experimentaram pessoalmente todas as situações discutidas em seu novo livro Business is Business: Reality Cheques para Empresas Familiares, que fornece uma visão baseada em pesquisas sobre as formas mais eficazes de administrar um negócio e gerenciar relacionamentos.
Nem Kolbe nem Bruske se lembram de uma época em que desejavam trabalhar em outro lugar.
Veja alguns conselhos que eles compartilham com o Small Business Trends sobre como dizer a um membro da família que ele não é mais necessário na empresa.
Não se torne conhecido como o membro da família que despede pessoas
Primeiro Kolbe e Bruske insistem que os membros da família podem evitar ser criticados por demitir outro membro da família elogiando o nível de esforço do indivíduo, se apropriado, e confirmando e discutindo o que eles naturalmente fazem bem e as carreiras adequadas a essas habilidades. Os membros da família devem analisar por que os esforços contínuos não seriam frutíferos e exemplos e referências para onde e com quem eles poderiam ter sucesso deveriam ser dados. Críticas de ser o único a fazer o disparo também poderiam ser evitadas compartilhando uma visão para o futuro e, como Kolbe e Bruske explicam:
"Concordando em como você compartilhará as informações com outras pessoas, incluindo todos os funcionários da empresa e membros da família que não sejam funcionários."
Mostrar algum tato quando você atira um membro da família
Os membros da família que demitem colegas de trabalho com um anexo familiar devem mostrar tato sobre a situação desconfortável em todos os momentos. De acordo com Kolbe e Bruske, os empregadores que demitem trabalhadores familiares devem evitar a apresentação de outros membros da família na empresa. Eles também devem abster-se de discutir a situação com outros membros da família que não estejam envolvidos na administração do negócio.
Durante situações sociais e em reuniões de família, os membros da empresa familiar devem evitar referenciar a situação para evitar estranheza e conflito.
Igualmente, as famílias não devem, de acordo com Kolbe e Bruske:
"Incriminar ou atribuir a culpa se eles de fato se esforçaram e não fizeram nada antiético ou contra políticas."
Eles também devem evitar enumerar erros ou omissões e atribuir culpa a alguém.
Forçar o fundador a sair de uma empresa familiar é uma tarefa ainda mais complexa do que demitir funcionários da família.
Tentativa de construir confiança
Para ajudar a amenizar essa situação difícil e complexa, Kolbe e Bruske dizem que as empresas familiares devem procurar envolver um conselheiro não-familiar de confiança do fundador. Eles também devem perguntar abertamente ao fundador sobre seus planos para o futuro e, se possível, fazer com que o fundador defina uma data de transição e comunique as decisões aos outros. O tempo da empresa também deve ser investido em ajudar o fundador a avançar para uma aventura desejada.
"Crie um evento de celebração especial ou documento (por exemplo, livro, pintura, fotos) que o fundador possa esperar e que possa ser usado para o fechamento", recomendam Kolbe e Bruske.
Evite intimidação ou paternalista
Em tais situações, é importante que o fundador não seja intimidado ou patrocinado. Os verdadeiros direitos do fundador também devem ser honrados. Os membros da empresa familiar também não devem ter medo de pedir o conselho do fundador ou, como Kolbe e Bruske explicam:
"Mude tudo o que o fundador fez que fez o negócio ter sucesso."
Correr e trabalhar para uma empresa familiar pode ser recompensador e gratificante, mas não é isento de provações e tribulações. Como explicado acima, tato, paciência e diplomacia devem ser aplicados quando se trata da difícil situação de demitir um membro da família.
Foto demitida via Shutterstock
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