(Este é o terceiro de uma série de cinco partes sobre responsabilidade no novo mundo, a crescente necessidade de responsabilidade fundamental nas pequenas empresas à medida que o cenário de negócios se divide em cibernética vs. física. A Parte 1 foi Guerra dos Mundos e a parte 2 foi Ambos os lados agora.)
E se eu te disser que te construí um homem de palha? Em meus dois primeiros posts sobre prestação de contas, observei a vaporização da responsabilidade sobre a fragmentação do trabalho em presença física real versus virtual ou remoto. Como se a presença física significasse responsabilidade, e trabalhar remotamente significa a falta dela. Mas e se esse não é o problema real?
$config[code] not foundO problema real é uma combinação simples de métricas e gerenciamento. Simples de dizer, difícil de fazer. Não ao contrário da dieta e exercício, ou ter mais paciência com as crianças; todo mundo sabe o que é certo, mas fazer isso é muito mais difícil do que saber o que você deve fazer.
E digo que é muito pior nas pequenas empresas e no empreendedorismo do que em qualquer outro lugar. Por quê? Como em um ambiente de pequena empresa, você acaba trabalhando com amigos e é muito difícil dar feedback negativo a amigos.
Alguns exemplos ajudarão:
- Quando eu tinha 20 anos, conheci um homem que administrava a filial mexicana de 500 funcionários de uma das 100 maiores empresas do mundo. Ele tentou me ensinar que um chefe nunca pode ser um amigo. Em espanhol temos tanto o formal (Usted) e familiar (tu) formas de fala. Ele nunca abandonaria o formal com ninguém relacionado à empresa. Ele tinha um ditado que ele usou que não traduz bem, mas significa "Eu não posso nunca ser seu amigo se eu tiver que demitir você (para você, falantes de espanhol, foi ao longo das linhas de" Um ud. no puedo tutear porque mañana lo tengo que correr.”)
- Eu digo que ele tentou me ensinar porque não aprendi essa lição. Um dos impulsionadores mais fortes em meu prédio, meu próprio negócio, era querer criar um lugar agradável para trabalhar, cercado por pessoas que pensassem da mesma maneira, por isso não se pareceria muito com o trabalho. Eu contratei pessoas de quem gostava. Eu gostava mais deles enquanto trabalhávamos lado a lado. Acho que eu era muito bom em compartilhar o crédito, mas sei que era ruim em responsabilizar as pessoas pelo baixo desempenho. Particularmente quando eram pessoas honestas e bem-intencionadas que chegavam na hora certa e trabalhavam duro durante o dia. Infelizmente, trabalhar duro nem sempre significa fazer as coisas certas a tempo.
- Sério: o que você faz com alguém que está se esforçando, significa bem, mas não aguenta o emprego? Você sabe a resposta, e eu também, mas você pode fazer isso?
Então, ao longo dos anos, observando o que não faço bem, desenvolvi meu respeito por métricas e gerenciamento.
Métricas
Tem sido um monte de anos com muita concentração no que é bom sobre planejamento de negócios, e como funciona em um negócio quando funciona bem, que eu percebi a mágica das métricas. Um bom processo de planejamento de negócios gera métricas em toda a empresa: não apenas vendas e custos óbvios de vendas e despesas, mas marcos com datas e prazos, e rastreamento de métricas como chamadas, apresentações, módulos de programação, viagens, inserções de palavras-chave, downloads, exibições de página, taxas de conversão, inscrições, leads e assim por diante. Para cada trabalho, há a esperança de uma métrica objetiva com a qual as pessoas possam viver e trabalhar. Um bom processo de planejamento de negócios vai do nível geral geral até as etapas específicas e, depois, para as métricas, tarefas e responsabilidades. Faça compromissos.
Enigma: no clássico café da manhã com bacon e ovos, qual é a diferença entre o pg e o frango? Responda: o frango está envolvido, o porco está comprometido.
Métricas são mágicas. Crie métricas e um processo de planejamento e, como por mágica, você e os membros de sua equipe (amigos ou não) estão de repente juntos, olhando as métricas. O feedback positivo e negativo está lá nos números. Vocês dois os vêem juntos. Vocês dois lembram qual era o objetivo e vocês olham juntos para o desempenho.
Gestão
Métricas são mágicas, sim, mas não toda a solução. Prestação de contas significa o que você - sua organização, sua equipe, sua empresa - faz com relação ao baixo desempenho? E isso é gerenciamento.
Você tem que fazer algumas perguntas: as métricas foram baseadas em suposições reais? Eles eram justos e razoáveis? Todos os entendiam? O campo de jogo (como orçamentos, ferramentas, acesso) mudou nesse meio tempo?
E então, à medida que você analisa o desempenho com base nessas métricas, você precisa ser o gerente e fazer a coisa mais difícil. Eu não acho que fiz isso muito bem ao longo da minha carreira. Tive alguns sucessos com a alteração da descrição do trabalho para pessoas com desempenho insatisfatório, o que significava que, uma ou duas vezes, encontramos uma descrição de trabalho para uma pessoa que estava em um emprego de pessoa comum. Mas também tive algumas falhas. A última vez que minha empresa foi nomeada uma das 100 melhores empresas para se trabalhar em Oregon, essa honra foi baseada em uma pesquisa confidencial em que nossos funcionários nos deram as piores notas para não eliminar os artistas de baixa performance.
Eu acho que é o baby-boomer ex-hippy em mim, ainda, muitos anos depois. Quando cheguei à idade adulta no final dos anos 60, todos odiamos a autoridade e desconfiamos do estabelecimento. Que no fundo torna difícil ser o gerente do nariz duro quando a empresa precisa.
Mas se você olhar para o longo prazo, a maioria das empresas precisa disso. Construa as métricas como a primeira etapa, acompanhe-as como a segunda e, em seguida, siga a terceira etapa, muito difícil, para responsabilizar as pessoas.
Paradoxo
O negócio é cheio de paradoxos. Especialmente estratégia e gerenciamento. Acho deliciosamente irônico que a fragmentação do local de trabalho em virtual e remoto possa realmente aumentar a probabilidade de ferramentas e métricas ajudarem a criar responsabilidade. Pode separar a presença física do desempenho e tornar as métricas mais fáceis de realizar. Isso é para a minha quarta parte da série, na próxima quinta-feira.
E outro paradoxo, uma espécie de pós-escrito: O líder de negócios altamente bem-sucedido que mencionei no meu exemplo acima, aquele que disse que um chefe não pode ter amigos - ele cometeu suicídio.
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