"Qual é a parte mais difícil do seu trabalho?"
"Conversas difíceis" ele responde com um suspiro.
Lá está de novo. Nos últimos seis anos, tenho conduzido uma pesquisa informal em empresas da Fortune 500. Eu continuo esperando que os gerentes digam que seu maior desafio é algo como: "Manter o controle do orçamento".
$config[code] not foundMas difícil conversas continuar a ser um problema sério. Não importa o seu setor, ou a sua posição em uma organização, envolver-se em conversas importantes ou difíceis é um aspecto desconfortável do nosso trabalho.
Por quê? O conflito deixa a maioria das pessoas nervosa, por isso evitamos ter essas conversas duras, mesmo sabendo que isso pode produzir um resultado melhor. Um estudo com mais de 1.000 gerentes de projetos em 40 empresas descobriu que, se os líderes do projeto estivessem dispostos a quebrar um código de silêncio, poderiam melhorar substancialmente sua capacidade de executar iniciativas. Isso incluiu mais de 2.200 projetos, de projetos de TI de US $ 10.000 a esforços de reestruturação de bilhões de dólares.
Mas o que o código de silêncio cercou? Os principais problemas que levam à maioria das falhas de projeto: prazos irrealistas, patrocinadores sem influência interna ou equipes sem apoio. Essas questões deveriam ter sido tratadas imediatamente. Mas o código de silêncio permitiu que eles se transformassem em grandes problemas.
Temos muitas razões para evitar conversas difíceis:
"Se eu ignorar, talvez isso vá embora."
“Ela é tão ocupada. Eu não deveria perder seu tempo.
Mas o que acontece então? O comportamento continua. Muitos gerentes admitiram que se sentem desconfortáveis em abordar até mesmo pequenos problemas: chegar tarde, não colaborar e, acredite ou não, higiene pessoal!
Eles evitavam o problema até que precisassem envolver o RH. Que desserviço ao empregado, à organização e a si mesmos! Uma pequena conversa, embora desconfortável, poderia ter transformado essa pessoa - salvou uma carreira e evitou a necessidade de ações dispendiosas da organização.
Conversas honestas constroem confiança e apreço. Todos podem contar uma história sobre alguém dando conselhos diretos. Doeu na época, mas nos deu uma visão das percepções dos outros. Que presente! Essas pequenas conversas são muitas vezes o ponto de virada em uma vida ou carreira.
Coaching não está dizendo
Técnicas de treinamento facilitam a dor de conversas difíceis. O coaching é diferente da supervisão. Não é sobre contando alguém o que fazer. É sobre duas pessoas trabalhando juntas para um resultado positivo no desempenho, comportamento ou relacionamentos.
Conecte-se, aprenda, atue . Siga estes três passos simples toda vez que você se envolver em uma conversa difícil. Cria um ambiente de confiança, lembra você de ouvir mais do que contar e cria um plano de ação proativo.
Etapa 1: conectar
Identifique uma oportunidade para ajudar.
Qual métrica ou comportamento de desempenho precisa ser discutido? Exemplo: John está chegando atrasado.
"John, percebi que você está chegando cerca de 15 minutos atrasado há duas semanas."
Vocês estão preparados?
Preste atenção ao cenário e humor. Se não estiver certo, defina um horário diferente.
"Eu gostaria que nos sentássemos e conversássemos. Podemos fazer isso agora ou seria mais conveniente durante a hora do almoço?
Indique suas intenções positivas.
Deixe a pessoa saber que isso não é punitivo.
“John, eu valorizo tudo o que você traz para a nossa equipe. Eu quero que todos nós trabalhemos juntos. ”
Etapa 2: aprender
Descubra as percepções.
Faça perguntas abertas. Eles exigem respostas narrativas longas e são o oposto de questões fechadas (“sim / não”).
"John, você poderia, por favor, me contar sobre suas manhãs e seu trajeto?"
Ouça reflexivamente.
Reflexões esclarecem sua compreensão.
“O que eu ouço dizendo é que o novo emprego da sua esposa está mais longe. Você teve que reverter os deveres da manhã permanentemente. Terças-feiras são difíceis desde que as crianças pegam um ônibus especial. Isso esta certo?"
Quais pontos fortes podem ser aproveitados agora?
“Você é uma das melhores pessoas da equipe para gerenciamento do tempo. Você poderia usar algumas estratégias de escritório para suas manhãs?
Crie uma visão.
Obter uma imagem do resultado perfeito que você pode concordar.
"John, se você pudesse descrever uma semana perfeita, com você atendendo às necessidades de sua família e sendo um membro confiável da equipe, como seria?"
Pense em ideias para que isso aconteça.
“Seus filhos podem ficar no vizinho por 10 minutos em algumas manhãs. Nós sabemos Terças-feiras são difíceis para você, por isso, fazemos um plano de cobertura de 15 minutos. Pediremos a Janice, nossa estagiária, que cubra sua mesa em certas manhãs. Poderíamos ensinar em equipe seus conhecimentos para que outros possam responder a perguntas etc. ”
Etapa 3: atuar
Tome uma atitude.
Reiterar por que você entrará em ação imediatamente.
"Estamos fazendo um plano imediato para essa nova programação porque não podemos ficar sem conhecimento técnico e queremos que sua família tenha uma rotina confortável. Também queremos que a equipe continue apoiando você. ”
Colabore nas próximas etapas.
Escolha uma ação para cada um de vocês.
“John, falarei com Janice hoje sobre cobrir sua mesa às terças-feiras. Você contata seu vizinho para negociar as manhãs.
Discuta como ser bem sucedido.
“Por favor, compartilhe sua nova agenda com a equipe. Eles precisam entender, então eles não inventam razões. ”
Defina uma meta SMART (específica, mensurável, baseada em ação, realista, com limite de tempo).
“Vou falar com Janice até o final de hoje. Ela cobrirá sua mesa amanhã. Por favor, conte à equipe hoje sobre seus desafios e seu plano. Na sexta-feira, discutiremos seu plano completo. Então, na segunda-feira seguinte, você pode apresentar para toda a equipe. ”
Comprometer-se a seguir.
"Vamos marcar uma reunião para o próximo mês. Vamos avaliar como está indo para você, a equipe e sua família. ”
Aproveite a colaboração
Uma dica importante para lembrar: o passo que as pessoas geralmente querem pular é Aprender. As pessoas querem chegar a uma solução rapidamente, e todos nós acreditamos que sabemos melhor, certo? Então, depois que os supervisores fazem uma conexão, eles geralmente começam contando a pessoa o que fazer. Em vez disso, seja um treinador. Pode haver um processo ou solução muito melhor dentro da mente da pessoa que você está treinando. Essa pessoa tem que chegar a uma solução para si. Aprenda a aprender o quão criativa e colaborativa sua equipe pode ser e aproveite os resultados dessas conversas.
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