Às vezes, os líderes de negócios precisam de um grito para se engajarem. Por seu chamado às armas, George Coultier escolheu torcer o velho axioma do futebol ("ganhar não é tudo, é a única coisa") para o livro dele, Lucros não são tudo, eles são a única coisa.
Coultier, fundador da American Management Services, usou sua carreira de 30 anos em transformar empresas financeiramente problemáticas para montar "regras" para evitar que seus negócios caíssem em colapso financeiro e operacional. Ele escreveu o livro como um "ajuste de atitude" para os empresários. Ele defende “a necessidade de atropelar alguém ou qualquer coisa que atrapalhe a necessidade primordial de lucros da sua empresa”. Comprei uma cópia para entender melhor esse ajuste.
$config[code] not foundGrande disciplina leva a resultados
Lucros define um tom claro de que disciplina e execução inflexíveis são a chave para os lucros. A perspectiva de Coultier brilha quando aplicada a questões difíceis e a operações julgadas pela medição. Por exemplo, Coultier é um defensor de remuneração por desempenho, enfatizando isso nas equipes de vendas especificamente, mas também para todos os funcionários alcançarem lucratividade. Ele denuncia a equidade do suor, insiste em um plano no qual o negócio vive ou morre, e afirma que os proprietários devem se aproximar do processo de vendas. Ele também sugere que nenhum grande líder abdica de finanças:
“Ninguém deveria conhecer suas finanças melhor do que você. Seu balanço é algo que está sob seu controle.
Os proprietários devem aplicar "controles de ponta do dedo" para saber o status da empresa em todos os momentos e, posteriormente, delegar sem acompanhamento aleatório. Lucros enfatiza a capacidade de resposta - desde os proprietários envolverem-se com as equipes de vendas até o entendimento do estoque - e garante, ao mesmo tempo, uma conexão entre decisões de microgerenciamento e segurança financeira.
No processo, Coultier defende que as empresas devem organizar seus processos para compartilhar informações que influenciem a decisão. Ele sugere que os proprietários recebam diariamente informações comerciais vitais chamadas "pontos de fulgor", bandeiras vermelhas operacionais para lucros e perdas. Estabelecer painéis e criar uma cultura em torno do monitoramento do pulso das operações tem sido defendido entre profissionais de inteligência de negócios, mas Lucros torna menos técnico e mais para baixo à terra.
O motivo do lucro sem parar às vezes precisa de uma pausa
O tom do livro, no entanto, é preocupante. Há uma ênfase míope em fazer uma mudança de atitude. O material não é aprimorado com comentários de pesquisas externas, como é o caso de alguns livros de negócios que defendem mudanças como as de Dan e Chip Heath. Interruptor.
Por exemplo, ele faz a controversa sugestão de que os donos de empresas “não estão no negócio para pagar fornecedores”. Ele considera o pagamento lento como uma estratégia válida para aumentar o fluxo de caixa:
"Em vez de enfatizar a emissão de cheques para seus fornecedores, você deve vê-los como sua melhor fonte de financiamento."
Regra de Lucro 10 - cada máxima é um capítulo numerado - sugere a classificação da ordem de pagamento dos fornecedores de acordo com o impacto do fornecedor no produto ou serviço de sua empresa (classificação A é a mais perturbadora para os negócios se os pagamentos não forem atendidos. C sendo o menor). No entanto, o pagamento lento não é uma estratégia contínua. É um fluxo de caixa “cisne negro” que pode obscurecer os problemas de gestão de caixa melhor resolvidos através de acordos revisados. Muitas pequenas empresas não estão em condições de pagar continuamente. Alguns fornecedores eliminam clientes B2B problemáticos - sua empresa pode ser a que eles eliminam.
Questões pessoais não fora
As máximas em assuntos pessoais podem levar alguns proprietários de empresas a pensar "Eu não concordo". Por exemplo, Coultier recomenda que os proprietários coloquem seus negócios em primeiro lugar, mesmo nos fins de semana:
“O compromisso necessário para alcançar esse nível de lucratividade no seu negócio não termina às 5 horas da sexta-feira…. Fins de semana são para o trabalho.
Enquanto Coultier não está dizendo remover a igreja do seu cronograma pessoal, ele está dizendo para avaliar o seu tempo pessoal fora do relógio para garantir a atenção ao crescimento do negócio (o Capítulo 13 trata da eliminação do golfe, feiras e retiros). Mas a maioria dos empresários já sabe que suas empresas consomem todo o seu tempo (veja os comentários de Anita Campbell sobre A semana de trabalho de 4 horas para comentários sobre tempo de trabalho reduzido). E há casos de empresas bem administradas que mantêm políticas para manter um dia de descanso, como a Chick-Fil-A, a rede de fastfood de frango do sul que fecha seus escritórios e restaurantes aos domingos e a B & H Photo, renomada fotografia de Nova York. e varejista de vídeo, que fecha aos sábados.
$config[code] not foundAlgumas das declarações mais controversas são sobre família. O livro defende que o melhor negócio "tem um membro da família nele" e que um deve "amar o seu negócio mais do que sua família". Um aparte: em apresentações de vídeo recentes desde a publicação do livro, Coultier modificou sua declaração para "amar seus negócios tanto quanto sua família". A visão é que os proprietários de empresas avaliem com cuidado a dinâmica familiar e tomem decisões pessoais inflexíveis para o negócio. Coultier afirma:
“Se você não está focado - se a família, os amigos, a comunidade e a igreja preenchem sua agenda semanal movimentada - provavelmente você está deixando de gerar lucros reais para a sua empresa.”
Com Coultier chamado de "ultimate contrarian" na capa, Lucros compreensivelmente foi escrito com um estado não ortodoxo, falência, em mente. Ao pagar os fornecedores mais tarde, por exemplo, Coultier afirma que “não é o que a Harvard Business School ensina a você. Você não encontrará um guia prático que o aconselhe a usar e abusar de seus fornecedores o máximo que puder, embora legal e educadamente. ”
Mas o material mostra a necessidade de apoiar pesquisas para abordar estados de negócios fora de extremos financeiros ou comportamentais. Várias "máximas" do livro não têm suporte suficiente para traduzir em soluções que os proprietários de negócios devam usar.
Além disso, o compromisso de soma zero evita o conceito de gerenciamento de risco e a má administração do risco, que pode ser o culpado por retificações financeiras extremas. Embora as regras possam ajudar os proprietários de empresas que não entendem de risco, Lucros As máximas simplificam demais até o ponto em que se pode ignorar outras causas de problemas.
Como se beneficiar da leitura de “lucros”
Como proprietário de uma empresa, você se beneficiará mais Lucros como "comida por pensamento" para o seu próprio estilo de gestão e operacional. Mas você não deve acreditar nas regras como uma solução abrangente para problemas de negócios. As sugestões abordam a extrema dificuldade financeira. No entanto, você deve aprimorar sua leitura com outros livros sobre o estilo de vida e a cultura de administrar uma organização.
Há muitos outros livros, como o de Ram Charan O que o CEO quer que você conheça, que pode oferecer orientação com menos alarme e mais processos pesquisados. Lucros é um caminho difícil, justamente por condições de falência. Mas a beleza dos mapas é a capacidade de ver outras estradas que podem permitir que você veja mais em sua jornada.
