Nada. Fazendo nada.
Seu Professor de Negócios estava aconselhando um CEO após um acidente de trem causado por sua equipe.
Foi um estudo de caso sobre como descarrilar um projeto em cada uma das quatro partes do gerenciamento. Geralmente, uma parte do gerenciamento é suficiente. Fiquei maravilhada com a eficácia dos destroços.
"O que aconteceu?", Perguntei. Você pode contar com perguntas complicadas de consultores que não têm ideia.
$config[code] not found"Tempo", disse o CEO, de cabeça baixa. “Eu gostaria de levar 10 minutos - apenas 10 minutos para pensar sobre isso e - se eu apenas levasse algum tempo para pensar no problema - então eu poderia ter fornecido alguma direção…”
O chefe estava assumindo toda a culpa. Como ele deveria.
Começou com um arranjo incompleto (plano), usando as pessoas erradas (organizadas) que estavam distraídas com outras responsabilidades (chumbo). Não houve marcos, nem prazos e nem supervisão administrativa (controle).
Ele não está sozinho.
Os serviços armados dos EUA codificaram essa responsabilidade final no manual da Política de Comando do Exército. “Os comandantes são responsáveis por tudo o que seu comando faz ou deixa de fazer”, de acordo com o Regulamento do Exército AR 600-20 (PDF) na página 6.
$config[code] not foundEu olhei em volta do imenso escritório do CEO. Paredes de vidro nos dois lados. "Você sabe", eu disse, "você gastou muito dinheiro nessas janelas do chão ao teto".
O CEO me dá um olhar cansado. Eu recebo muito isso.
"Talvez", eu disse, "você deve trabalhar menos e ter mais tempo olhando para o infinito …"
O General "Red" Newman, um herói na Segunda Guerra Mundial, escreve sobre liderança. Ele explica em um capítulo intitulado "O tempo de pensar é vital no comando", sobre ser jovem e novo em uma posição:
“Não tendo certeza do que fazer, comecei a ler livros, manuais, arquivos, pedidos e, de outro modo, dobrei todos os esforços para aprender meu novo emprego.
Depois de cerca de dez dias, eu estava na minha mesa às cinco da tarde, quando, como de costume, ouvi passos lentos e medidos de passos dignos no corredor. Eu sabia que este era o bom e velho chefe do Estado-Maior em seu passeio diário em direção a casa.
“Eu olhei para cima para vê-lo passar pela minha porta, pois eu gostava e o respeitava, mas neste dia o ritmo de seus passos mudou e ele se virou para a minha porta. Quando me levantei apressadamente, ele deixou seus olhos azuis de aço pousarem em mim num momento contemplativo antes de dizer:
"'Novo homem. Todo dia, quando passo por essa porta, vejo você falando ao telefone, empurrando um lápis como se estivesse com pressa ou lendo com uma expressão preocupada no rosto.
“Ele bateu suavemente na lateral do joelho com o chicote de equitação trançado que sempre carregava.
"Na verdade", ele disse, "estou começando a me preocupar um pouco com você e a questionar se conseguimos o homem certo aqui".
“O chicote de equitação trançado continuou a tocar.
"Agora", ele continuou, "se em algum momento eu chegar aqui, eu vejo você fumando um cigarro e olhando pela janela, então eu seria encorajada - e acho que talvez algum trabalho de equipe em geral estivesse sendo feito".
O general mais velho estava aconselhando o oficial mais novo que seria um futuro general. Red Newman escreve em "Siga-me III lições sobre a arte e ciência do alto comando", sobre esta lição aprendida:
Portanto, pare. Olhe pela janela de vez em quando, e deixe sua mente se afastar dos problemas para vê-los em perspectiva, para selecionar as áreas para as quais você direcionará seus esforços.
“… O dever mais importante de um oficial de estado maior não é apenas trabalhar habilmente, mesmo seletivamente, em questões trazidas a ele para resolução ou coordenação, mas para refletir sobre assuntos que ele deveria estar trabalhando, sobre os quais ninguém mais pensou ainda. ” (itálico no original)
Em vez de estar debruçado sobre a escrivaninha, talvez meu CEO fosse mais eficiente se tivesse os pés na mesa olhando pela janela.
Foto de naufrágio de trem via Shutterstock
Mais em: O que é 81 Comentários ▼
